建筑企业并购整合阶段如何谈判

建筑企业并购谈判是一种技术也是一种艺术，可以看作一个包括评估、计划、关系、协议和维持的持续过程，贯穿着整个并购项目，不同的并购阶段有不同的谈判策略和技巧。据转一转网观察，在并购协议签署之后，沟通与谈判的重点则转向了并购之后的各种整合工作，真诚与巧妙的沟通将发挥着巨大作用。

在并购之后的整合阶段，首要的一项工作就是双方企业的文化、财务、人力等方面的整合，在此过程中，沟通是第一原则，没有及时有效的沟通，将导致并购之后的员工忧心忡忡，直接影响着企业的经营效率，会给企业造成损失。如何在财权、人权、精神上达到统一，需要充分的沟通技巧，此时应本着勤勉、公平、公正的原则，这将直接影响并购后的公司效能，是决定整个并购成功与否关键一步。

其中最重要的一项工作就是人力资源整合，例如，针对特别重要的创始人、高管、部门采取特定的方案，留住关键人员，保持后续业务的稳定性等。

1.准备好完整的整合沟通方案，涉及各级人员、市场客户、供应商、经销商等各关联方，特别重大的交易还应制订针对政府监管部门与舆论公众的公关沟通方案，做到有备无患;

2.与各方的沟通都应坚持真诚、平等、公正的原则;

3.营造良好的开放、尊重、友善的氛围，把沟通策略与企业文化整合衔接起来，让沟通发挥更大的整合作用;

4.选择合适的沟通工具与方式，针对不同阶层、不同部门的人员，要采取不同的方法与策略;

5.针对重要人士采取特定的沟通方案，若有必要，应不惜一切代价留住关键人员与部门;

6.在沟通的过程中要建立“双向沟通”的沟通机制，主动讲解与用心倾听相结合，做到双方甚至多方互动的良好沟通局面。

此外，不同企业的文化整合也是并购过程中的难点，文化冲突会导致关键高管人员、核心骨干员工、重要客户资源的流失，从而使并购活动本应带来的市场优势、技术优势、协同效应以及节约成本等预期化为泡影，造成并购最终失败。文化整合不仅仅是一个思想观念或管理方式整合的过程，冲突的症结往往起源于各方股东之间对利益与权力资源划分的博弈。如何避免不同企业在整合过程中产生巨大内耗，高管层需要从并购战略的选择阶段起，进行全面的分析和考虑，制定有效的防范措施。